Как да управляваме стокови наличности съгласно теория на ограниченията

Търговските вериги в световен мащаб имат възможност да увеличат оборота си със 7,5% без да отварят нови магазини. 1,1 трилиона $ е сумата, която търговци в световен мащаб губят от оборота си поради нулеви наличности (out-of-stock) и отстъпки заради прекалени наличности (overstock). 

Това са данните от световно проучване, направено през м.юни 2015 от IHL Group. Неговите резултати цитира Валентин Борисов по време на еднодневното си Обучение: Верига от доставки. Търговия. Дистрибуция. Управление на стокови нива. То се проведе на 23 май в приветливото пространство на Limacon Event Center, като на него присъствпаха над 20 души. Сред тях имаше управители на производствени и на търговски компании, мениджъри Доставка и Логистика, продуктови мениджъри на няколко различни фирми, ръководители на различни позиции и търговски представители. 

Това е третото обучение, което Валентин Борисов от Progressive Flow Bulgaria провежда в Limacon Event Center. В края на м.януари се състоя Уъркшоп: Решаващо конкурентно предимство за ефективни производствени компании, а през м.април – Практическо обучение: Critical Chain Project Management (CCPM). Резюме на последното може да прочетете в блога на Limacon: Управление на проекти по метода на критичната верига (CCPM). Защо и как? 

Обучението на Валентин започна с разяснение какво е Теория на ограниченията. Това е сравнително нов подход за управление, който е разработен от Елиаху Голдрат (1947-2011), бизнес мениджмънт гуру с израелски произход. Идеята, върху която е основан, е, че всяка организация има краен брой мениджъри и те могат да се справят с нуждите ú ограничен брой часове всеки ден. Заключението е, че за всяка организация наличният управленски капацитет е ограничен. 

От друга страна, почти навсякъде има много неща, които изискват вниманието на мениджмънта. Затова в повечето организации е очевидно, че именно вниманието на управителя и на ръководителите е онова „тясно място“, където трябва да се фокусира повече ресурс и да се използва целенасочено. За да се разбере по-добре тази концепция, участниците в обучението проведоха кратко упражнение, по време на което практически усетиха вредното въздействие на лошата многозадачност. Оказа се, че тя може да увеличи времето за изпълнение на една задача двойно и дори тройно, да влоши качеството, както и да доведе до повече стрес. 

Съгласно Теорията на ограничения системите се изграждат по начин, чрез който да функционират по-добре и по-ефективно. Това се постига, като се работи за преодоляването на 3 основни вида страх: страх от сложността, от непознатото и от противопоставянето. 

Страхът от сложността произтича от това, че всяка организация е изградена от звена и подсистеми. Въведена е също вредна локални оптимизации. Резултатът от подобни действия е, че се стига до по-големи партиди, материални запаси и увеличено време за доставка. Добавят се повече проекти, фокусът се измества върху изпълнението на задачите за сметка на напредъка на изпълнението. Стига се до конфликти в подсистемите. 

Теорията на ограниченията обаче ни помага да се фокусираме върху ключовите ограничения и да преведем системата в действие, така че да се максимизират резултатите. 

Страхът от несигурността произтича от незнанието ни какви ще са бъдещите тенденции, какво ще се търси на пазара, какви продукти трябва да се заредят в склада, коя машина ще се счупи, на кой служител ще му се наложи да отсъства т.н. Хората често се справят с този страх, като правят „точни“ прогнози, отчети, планове и др. Купува се, произвежда се и се складират материални запаси на база прогнози. Истината за прогнозите обаче е, че те са винаги ПОГРЕШНИ. 

Съгласно Теорията на ограниченията можем са се справим с несигурността, като поставяме стратегически буфери от време, количество стоки или др. и тези буфери имат много важна роля за управлението на проекти и на складови наличности.  

Страхът от конфликти е вроден у всеки от нас, но според Теорията на ограниченията всеки конфликт може да бъде премахнат, като не го приемаме за даденост. Търсим win-win стратегия, вместо компромис между страните и изпадане в крайности. 

Кой е основният конфликт за всяка търговска компания или за такава, която поддържа стокови наличности? 

Първо, целта, на която и да е фирма, е тя да бъде успешна. Затова е от ключово значение да се осигурят достатъчно продажби/производство. От друга страна, е изключително важно да се контролират и разходите. Затова конфликтът винаги е между тези две твърдения: че за да се защитят продажбите, трябва да се поддържат по-високи нива на запасите; а за да се контролират разходите, трябва да се поддържа по-малка наличност в склада. 

Кои са водещите проблеми за търговците? 

Първо, търсенето не може да бъде прогнозирано точно. 

Второ, времето за повторна доставка е по-дълго, отколкото ни се иска. 

Трето, понякога търсенето превишава предлагането и се стига до пропускане на продажби, а това значимо намалява печалбата. Когато има недостиг на стоки, някои клиенти не намират това, което търсят, а други са разочаровани. Стига се до загуба на клиенти и пропуснати продажби в дългосрочен план. Понякога недостигът води до спешни доставки. 

Четвърто, понякога търсенето е по-ниско от прогнозите и има излишък на стоки. Излишъкът на бавнооборотни стоки пък може да доведе до намаляване на продажбите на бързооборотни стоки. Overstock-а води до заплаха за незареждане на нови стоки, а високите нива на остарели стоки означават повече разходи.  

Знаете ли че, ако се поддържа средна дневна наличност на стоки от 1 млн. лв., между 10-25% от разходите отиват именно за поддържане на тази наличност – склад, работници, лихви и т.н. Това води до намаляване на печалбата, оттам до невъзможност да се наеме нов склад, до недостиг на средства за закупуване на нови стоки, стопира се зареждането на нулевите наличности и т.н. В резултат на всичко това се стига до натиск да се поддържат по-малко стоки на склад. 

Решенията, които предлага Теорията на ограничения, се фокусират върху осигуряване на стабилна оперативна дейности и дългосрочен просперитет. Това се постига, като се отговори на три важни въпроса: какви са ограниченията в системата, как може да се използват максимално ограниченията, как трябва да се управляват останалите ресурси. 

Като се прилага Теорията на ограниченията в бизнеса, може да се работи с по-ниски нива на материали и в същото време да има: 

• По-добра наличност на артикули 
• По-бърза възвръщаемост на реакцията на промените в потреблението 

• По-добро съответствие на промените в потреблението на различните артикули 
• Увеличение на оборота на материалните запаси 
• По-голям оборот на продуктите при клиентите в сравнение с конкурентите 

Това се постига, като се прилага правило №1 Чести доставки, съгласно минималните и максималните нива, които не бива да се преминават и които се контролират чрез поставените буфери. 

Тъй като много често времето за поръчка заема по-голямата част от времето за доставка, целта трябва да е да отстраним времето за изчакване между доставките. По-честото зареждане с ежедневни поръчки означава: по-бърз отговор на промените в търсенето и избягване на излишъци, намаляване се случаите на неналичност, по-ниски нива на материални запаси, по-ниски нива за остаряване на стоките и в крайна сметка по-малко затворени пари и намалена необходимост от разпродажби. 

Първата стъпка към „по-чести доставки“ е да не се променя интервалът на доставки, а продуктовия микс. Втората стъпка е да се прецени какво ще се промени, ако се прави по една допълнителна доставка, например веднъж в седмицата/месеца/тримесечието. Взимат се под внимание сезонността в продажбите, бъдещите разпродажби и намаления, прави се групиране на материали и т.н. 

Крайната цел е доставките да се извършват на база реалните продажби и бързо да се попълват липсващите наличности, вместо да се работи на базата на прогнози. Да има оптимални нива на стоковите нива в зависимост от тенденциите при продажбите, да няма излишни количества на стоки, но да няма и нулеви нива.  

Предизвикателството в условия на хиляди артикули и много складове/магазини с надежден, мащабируем, ефективен процес е: 

• Как да се поддържа висока наличност на бързооборотните стоки? Но без да наводним складовете/магазините със стока. 
• Как да се поддържа достатъчно асортимент, за да се уловят възможностите за продажба? Но без натрупване в „опашката“ (остаряла стока) и объркване на клиентите. 

• Как да продължим да въвеждаме нови продукти? Но без натрупване на „опашка“ и с по-добра успеваемост. 

По време на своето обучение Валентин Борисов даваше много примери от практиката, отговаряше на всички зададени въпроси и визуализираше това, за което говори. На участниците в обучението обясни как да управляваме запасите на всичките си стоки по-добре: бестселъри, по-бавнооборотните или непоказали потенциални си продукти, както и на онези от „опашката“, които се продават най-бавно и при които често се стига до разпродажби. 

Благодарим на Валентин Борисов от Progressive Flow Bulgaria за поредното ценно обучение, което проведе в Limacon Event Center. Надяваме се участниците да са останали доволни, както и да са научили нещо полезно, което да използват в своя работен процес. 

За да не пропуснете никое от следващите събития, които организираме в Limacon, може да се абонирате за нашия бюлетин на welcome@limacon.bg, да следите редовно нашия сайт, както и новостите, които публикуваме в социалните мрежи: Facebook, Instagram, LinkedIn.